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组织活力三把刀:挥金如土、求贤若渴、杀人如麻

发布日期:2020-01-08 18:13:58 作者:凌湘寿、蓝血研究 浏览量:1279

 

这两天各种年度总结铺天盖地,论调千篇一律的悲观。原因不外乎“东方雄狮”吃完人口红利,面临换挡升级的阵痛之时,又被西方“金毛狮王”“推特”了一把,让列车奔跑速度慢了下来。

 

手上有核武器的优秀企业也感觉到了增长之痛;而更多缺乏战略控制点的普通企业则面临生死存亡的考验。

 

 

外因从来都不是主因,一切都看企业的战略方向清晰聚焦度和内在活力。

 

“方向大致正确”没有那么困难,沿着DSTE(Develop Strategy To Execution,从战略到执行)流程,深刻洞察行业、客户、对手和自己之后,任何一家企业都能看到增长的机会。

 

 

“一分规划,九分执行”,要把机会变成现实,则需要“组织充满活力”,这比战略方向清晰要困难得多。

 

改革开放四十年,咱们的“东方雄狮”们基本是在全球化的春风之下,吃人口红利走过来的。因为走的是一条相对容易的路,没有倒逼企业管理机制的持续升级。

 

99%的中国企业还是“绿皮火车”,还停留在“火车跑得快,全靠车头带”的1.0版本时代。老板,几乎是牵引企业前进的唯一动力。

 

不幸的是,计划生育让人口红利过早结束,已经基本吃完,各行各业全面过剩,野蛮生长、岁月静好的时代结束了。

 

“金毛狮王”的血盆大口让所有国人都看明白了这一点。我们被时代裹挟,惴惴不安中跨入21世纪第3个10年。(10年之后,我们也许会感谢“金毛狮王”的血盆大口唤醒了“东方雄狮”)

 

“金毛狮王”为什么能牛皮哄哄?因为背后是美国。值得深思的是,为什么特同学这样一个没有任何政治和军事经验的人,可以成为美国最高领导人?不管咱们喜不喜欢,他在美国人眼里似乎还干得挺不错。关键特同学还不是唯一的特例,他之前的总统里根,一个演员,居然是美国二战之后最伟大的总统之一。想到这里,咱们是否会后背发凉,浑身冒冷汗?

 

美国的强大不是源于强人,而是一套让美国持续更强的卓越管理机制。

 

“西方公司自科学管理运动以来,历经百年锤炼出的现代企业管理体系,凝聚了无数企业盛衰的经验教训,是人类智慧的结晶,是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来”。这段话诠释了华为走过的历史。

 

任正非说:“华为变革20年,我最大的收获就是可以游手好闲”。

 

任正非在二十多年前看到了美国和西方科学管理的强大,从1998年拜师IBM开始,20年花400亿咨询费学习西方先进管理。让华为从绿皮火车,较早地演进到了下一代的高铁动车。

 

美国随便抓一个人可以做总统,华为做不到这一点,但华为干部资源池里挑一大把人做总裁还是问题不大的。

 

问题来了,咱们如何才能从老旧的绿皮火车1.0,演进到下一代的高铁动车2.0?

 

高铁动车相对绿皮火车,核心变化是动力不再集中于唯一的车头,而是多节车型都自带动力。而企业要做到这一点,必须从治理架构上解决分权和分钱两大问题。

 

权和利都集中于老板手上,则老板认知的天花板,就会成为企业的天花板。企业家认知升级的速度,就会决定企业的成长速度。

 

无论多么英明神武的企业家,都会有认知老化、跟不上时代的那一天,很难基业长青。我们的企业能否如美国一样,总统虽然走马灯式的换,但组织越来越强大?

 

企业之间的竞争是管理的竞争,而管理竞争的核心在于组织活力的竞争,组织活力的根本在于把每一个员工都变成老板。方向清晰聚焦的前提下,如果每一个员工都如同老板一样有一颗滚烫的创业之心,能释放出120%的热情和智慧(一般企业人员能量释放只有20%),这样的企业谁打得过。

 

how?经过多年管理实践,总结了组织活力的三把刀。

 

一、组织活力三把刀之一:分钱,挥金如土

 

如何分好钱?分钱,首先要看钱是谁赚来的。

 

华为在早年写《华为基本法》时仔细研究过这个问题,结论是:“劳动、知识、企业家和资本创造了华为的全部价值。”

 

股东的资本、全员的劳动都是价值创造者。随着经济文明从资本时代演进到知本时代,掌握了特殊知识的技术专家,以及拥有卓越管理技能的职业经理人(企业家泛指管理者群体)都是价值的贡献者,需要参与额外的价值分配,也就是说:他们要成为企业的合伙人。

 

具体每个部分创造的多大的价值依然是一个难题,需要企业依据自身情况具体分析,持续迭代优化。

 

创始人拥有全部股权,剩下的都是打工仔的工业时代已成为历史。必须把拥有特殊技术和管理技能的关键人才吸纳为事业合伙人,建立利益和命运共同体,企业才有足够强大的活力,才会从绿皮火车演进到高铁动车。

 

华为在30年之前、创办之初仔细讨论了价值分配和股权机制,确保了组织活力的领先。但这并非华为的管理发明。美国从工业革命跨入信息革命就有了,因为早年的硅谷中多数企业家看明白了这一点。

 

在中国,近200年前的山西平遥票号日升昌早就发明了“股俸制”,“出资者为银股,出力者为身股”,实现了“人银俸股,东伙同心”,把伙计都转变成东家,谁能竞争得过你?

 

华为做的改进是出力者也要出钱,获得虚拟受限股,有投票权和分红钱,但无法转让,一旦在法定退休前离开则以净资产价格回收。不管股份如何稀释,创始人保留对关键事情的一票否决权。

 

后来学华为的企业中,有些企业做了进一步的适用性改进。不是分公司股份(依然有大锅饭意味),而是所在最小经营单元直接开放20%的股权给管理者,交钱入伙,以合伙人方式共同创业,收益和风险共担。

 

做好了这一点的企业,很多在行业内所向披靡。而死守钱袋子和权把子的老板,经营则越来越困难,打不过下一代的事业合伙人企业。

 

二、组织活力三把刀之二:分机会,求贤若渴

 

分钱非常重要,但还不是最重要的。对年轻人来说,更珍贵的是快速成长、实现价值和抱负的机会。只靠大把分钱,留得住一批俗人,但根本不可能留住经天纬地之才。

 

不幸的是,因为企业中论资排辈是普遍情况,很多优秀的年轻人熬呀熬,不是熬走了,就是心灰意冷,熬到热情和锐气丧失殆尽,失去了活力。这是企业和个人的双输。

 

为了照顾创业元老和资历更老的前辈,很少有企业敢于打破平衡,破格火线提拔优秀的年轻人,导致活力严重不足。

 

经验是很重要,但可以学习。而强烈的成就导向和使命感、强烈的成功欲望和血气方刚的斗志是学不来的。干部一旦老化,就是优秀企业衰落的开始。守是守不住的,唯有以创迎变。保持健康、快速新陈代谢的企业,才有可能基业长青。

 

华为这32年持续发展较好,就是因为任何时候进去的年轻人,都能看到被重用被提拔的希望。只要足够优秀,一定会脱颖而出。

 

这种机会,到今天十九万人时依然存在,而且就在身边,随时可以感知到。国企、外企,以及绝大多数民企都很难有这种快速发展机会。

 

三、组织活力三把刀之三:末位淘汰,杀人如麻

 

要持续火线提拔优秀的年轻人,就要持续淘汰相对较差的现任管理者。否则,岗位从哪里来?

 

坚持干部末位淘汰制,一方面是给年轻人腾出岗位,让所有人都看到希望;另一方面,驱动所有现任干部开足马力拼命往前冲,否则,末位淘汰这把刀随时会落到自己脖子上。

 

会不会错杀?当然会。没有任何一个绩效管理机制可以确保绝对公平。10个干部淘汰1个,如果绩效评估偏差一点,则第6、7、8、9名都有可能被误杀。怎么办?唯一的办法是全力往前冲,做到第一第二,不给组织错杀自己的机会。卓越组织绩效,就是被残酷淘汰机制这样逼出来的。

 

都完成了任务要不要淘汰?当然要,挑相对差的淘汰。看似不合理,但企业管理追求的是有效性和相对的公平合理性,从不追求绝对公平合理。如果完成任务就不淘汰,所有人都会把心思放在目标的博弈上。出现干得好,不如目标谈得好的情况。这是灾难性后果。

 

淘汰干部不是目的,驱动所有人全速往前跑,大幅度提升组织绩效才是本质。所以完成任务也要坚持淘汰,可能错杀也要杀。资本家最阴暗、最赤裸裸的一面暴露无遗?

 

并非如此,企业和国家一样,本来就处于惨烈的竞争环境之下,压力可以驱动所有人进步。只想待在舒适区,希望工作和生活平衡的人并没有错,也能找到自己的岗位,只是失去了成为火车头的机会而已。他们依然是价值的创造者。

 

赏罚分明,慈不掌兵,高执行力的军队为现代企业提供了有效管理的基本理念,而很多管理者会陷入凡夫俗子的人情世故。执法不严、纲纪松弛还要给自己戴一顶有人情味的道德高帽子。

 

事实上,企业及企业家角色的道德是在法律的框架之下,持续为客户创造优质的产品和服务、为国家贡献税收、为社会创造就业。凡尘俗世中对人的道德评价,对企业及企业家角色并不适用。企业本来就是没有温度的功利组织,如果硬要张冠李戴,套上道德的高帽子,最终可能害了企业,也害了员工。遵守法纪的前提下,企业活下去就是最高的道德。

 

企业管理行为的核心是驱动所有人尽全力创造最好的绩效,赢得竞争活下来。驱动力的核心引擎是威逼利诱,这是管理最本质的地方。

 

管理≈威逼利诱。

 

很不好听,管理学家会换成“胡萝卜+大棒”。“胡萝卜”是升官发财(分机会+分钱)的利诱;“大棒”则是严苛的绩效考核和末位淘汰。

 

换汤不换药,都是基于几千年不变,贪婪和恐惧的人性。

 

干部末位淘汰不是华为的专利。十年前,我们向美国公司学习绩效管理时,最后一条就是“杀得狠”。这句话出自IBM前高管Grace之口。

 

全世界优秀公司的干部都要持续接受优胜劣汰的自然选择,这是大自然的生存法则。

 

所以,提拔一个干部,我沟通时经常会半开玩笑半认真地说:“恭喜你,终于获得被末位淘汰的机会,人生从此进入只能往前全速奔跑的快车道,稍有怠惰,就只能从车头位置上下来”。

 

至于驱动力3.0,可以在管理中融入,但我判断未来十年,驱动力2.0依然是企业管理的主流。

 

组织活力三把刀=挥金如土(分钱)+求贤若渴(分机会)+杀人如麻(末位淘汰)。

 

“重要的事情总是简单的,简单的事情总是难做的”。

 

真正做好的企业寥寥无几,因为好的管理措施大多是逆人性的,需要管理者认知的持续突破。

 

挥金如土,很多老板舍不得。即使舍得,把钱分好也不容易。这点倒不用过于担心,打破平衡,让一部分人先富起来,只要企业增长,矛盾总是有办法解决的。不要纠结,不可能有绝对公平的解决方案。关键是驱动千里马都跑起来,过程中持续优化。

 

求贤若渴。每个老板内心都希望有人才,但要打破论资排辈则非常需要克服自己的内心情感。不把功勋卓著但已跟不上时代的老干部干掉,优秀的年轻人就上不来,大家就都可以躺在过去的军功章上睡大觉。企业不死才怪。中国几千年的封建王朝都是被日益庞大的食利阶层吃垮的。要基业长青,唯有自我革命。老人主动让贤是很难的,唯有靠机制。

 

杀人如麻更难,尤其是砍掉一个兢兢业业,只是相对绩效差一点或者运气差一点的好干部,很多管理者真的下不去手。对自己的绩效评估结果不自信时就更难。

 

企业本无天花板。关键看老板和管理层能否持续突破自身认知的天花板!

 

岁月静好的时代一去不复返,不与时俱进、苦练内功、持续管理升级的绿皮火车型企业,将被智能时代淘汰!

 

企业和管理者都是在持续的逆人性考验中成长的。每个人都能像老板一样思考和行动,咱们的企业就从老旧的绿皮火车,演进到了下一代的高铁动车:不是有限度地雇佣员工的手和脚,而是建立事业共创平台,充分释放所有人的热情和智慧,同时持续优胜劣汰,让跟不上节奏的头领从火车头位置上下来。

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