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逆势高增长,战略必先行

发布日期:2020-01-09 18:22:01 作者:华埔商学院 浏览量:1342

 

看不清或看不准定位方向,也无法辨别哪些是机会,哪些是威胁;战略与执行无法达成一致,战略目标过高,无法落地执行;员工缺乏动力,无法造就人才,也留不住人才……这些都是导致企业出现低增长、负增长的原因。

 

过去一年,很多企业家称之为“至暗时刻”,多数企业面临着低增长,甚至负增长的难题,但也有一些企业是例外,出现了逆势增长。而逆势增长的企业,大多有以下特征:

 

一、企业成长重于单纯增长

 

成长强调的是企业与环境的互动,结构与制度的不断完善,体现的是综合能力的提升,更关注企业的长远发展和利益。

 

增长局限于经营业绩的数据指标方面的呈现,强调的是量的变化,短期的数据增长只能体现企业近段时间的经营状况,并不能保障企业的长远良性发展。

 

 

正视企业短时间内的负增长、低成长。没有任何一家企业可以一直处于走高阶段,即使是华为,也曾经历过风雨飘摇的冬天,遭遇过阶段性的下滑时期,但今天的华为,却能够从容面对美国的挑衅。

 

由此可见,处于困难期以及“至暗时刻”并不可怕,可怕的是面对攸关企业生死的重要时期,企业管理者手足无措,没有应对的方向和方法。是选择大幅度裁员,还是人才培养,是选择创新转型,还是融资找“靠山”?当企业出现问题不能病急乱投医,这个时候,战略规划、管理执行至关重要。

 

二、战略不是喊口号,执行要接地气

 

研究表明,战略得到成功实施的可能性不超过10%。

 

通常存在四大障碍:一是愿景障碍,中高层往往对战略的理解与接受程度达不到“一个愿景,一个声音”;二是行动障碍,由于理解不一致,又容易片面强调执行力,结果是各自为战,无法形成合力;三是能力障碍,过往的成功所沉淀出的组织能力,通常与新的战略要求存在较大的差距,而企业往往意识不到;四是制度障碍,新战略需要企业的各项管理制度能够做出相应的调整,有时甚至需要做出颠覆性的改变,但往往难以发生。

 

 

如何用战略实现逆势增长?

 

1、目标与能力平衡

 

结合企业能力和条件现状,制度合理的挑战目标,然后努力训练,管理层要提升领导力,员工要提高专业能力,能力跟上了,最终目标才能实现;然后再制定更高一层的挑战目标,如此反复。螺旋上升,不断进化,才是理性的战略。

 

2、战略需要经过分析与评估

 

很多老板制定战略,通常是抱着“我不要员工觉得,我要我觉得”的心态,这样掺杂个人主义的目标最终多数是失败的。

 

什么样的目标才有利于企业长期发展呢?战略在执行落地时,往往要接受系统性评估,主要包括战略实施效果评价、战略实施过程评价、战略制定评价三大部分。

 

 

战略实施效果评估,就是战略目标实现效果的评估。一是对比显现战略目标与战略结果的差异,二是分析差异的原因。这个差异的原因要从内外两个方面来分析查找,从外部来说,政策环境、市场环境、竞争环境发生了哪些没有预料的变化,从内部来说,企业的资源和能力是否支撑目标的实现。

 

战略实施过程评估,主要对照战略实施举措进行分析评估。这个原因分析应更多地着眼于企业内部,比如企业的管理体系、组织架构、资源配置、激励导向与力度、干部能力与特点、企业文化氛围等与战略是否匹配,存在哪些问题或障碍。

 

战略制定评价,主要是评价最初的战略制定,具体包括战略体系是否完整、战略体系是否和谐一致、最初的战略研究分析预测是否准确合理等。

 

3、战略落地和战略协同要齐肩并驱

 

战略落地是执行层面的问题,战略协调是组织层面的问题。

 

把顶层战略目标分解成一个个、一级级的小目标。这些分解目标按照部门逐层下放,原则上,最好每一层的员工都能理解公司的顶级战略目标,清楚自己的目标以及自己所在的小部门目标,和公司顶层战略目标之间的关系。这样每一层的员工都能更有干劲,也知道力气该往哪里使。

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