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吵起来了,战略就妥了

发布日期:2020-01-11 09:31:47 作者:乔诺之声 浏览量:889

 

新的一年已经开启,很多人在公司新的战略中完善着自己的年度业务计划。

 

战略确实很重要,它决定了企业的方向和未来的发展。

 

但很多人没有意识到,比战略目标更重要的,是规划出战略目标的过程。

 

一、吵出来的战略,才会有能量

 

战略是面向未来的,谁也不一定绝对正确。

 

很多时候,我们不理解彼此的业务,所以认为自己对,对方是错。很多时候,只是我们不理解,不愿意听而已。

 

一吵架,彼此一听,大家就能互相站在对方的角度去理解全局。

 

战略规划的过程,其实是把局部利益引到全局利益,从布朗运动变成有序运动的过程。

 

通过战略规划的流程和机制,让高管都参与进去,平等的讨论,有不同的观点,能够在讨论中把你不同的观点表达出来,也就是通过PK和吵架,亮出观点,在PK的过程中,就理解了,原来我的业务影响到别人了。

 

很少人是特别坏、特别自私的,只是不理解而已,通过“吵架”,有了全局视野,认知地图打开了。懂了以后,自然就会站在更高的层次上管理业务了。

 

全局观往往是个能力问题,不是心态问题,我们通过战略规划中的PK,帮助大家建立这个思维能力。一起PK、共享、研讨,最后达成一致,形成全局的妥协,这是战略规划的本质。

 

战略应该是吵出来的,吵出来的战略,才会有能量。

 

二、分出优先级,是吵架的根源

 

在企业这个效率为先的组织中,任务永远会有优先级的问题。谁是战略的优先项,谁是非优先项,这是吵架的根源。

 

如果关键的任务有十几个,说明没有战略。都是重点,就是没有重点。公司要往前发展,要搞清楚什么是主要矛盾,什么是次要矛盾。战略是什么?战略是抓主要矛盾。胡子、眉毛一把抓就不是战略了。

 

如果列一个战略任务清单:产品做好、供应链做好、渠道做好、服务做好、品牌做好……方方面面全做一遍,公司肯定不堪重负。平摊资源是市场竞争中的大忌。所以说要看公司最初面临的主要矛盾是什么。

 

三、企业最初的优先项,是产品竞争力

 

公司最初面临的主要矛盾是什么?其实是产品竞争力不足。

 

因为如果产品竞争力做不上去,其他的做得再好也没有用。比如品牌营销做得再好,产品竞争力不行,你用了一次再也不想买它了,有什么用?

 

所以在初期,其他方面的竞争力弱,可以先放一放,先做关键任务,就是提升产品竞争力。

 

华为手机开始做大的时候,品牌部想要钱做广告,一分不给,只能借。任正非说口碑营销,不让做广告,这才使得资源能够聚焦到产品竞争力上去。

 

产品竞争力初步解决了以后,下一个核心战略问题就是渠道。华为的专卖店,在一年之内星罗密布,镇级店也比比皆是。大量投入决心要把零售店建立起来,这就是战略。

 

再下一步,核心战略转为服务。当产品销量足够大时,再完美的体系也无法避免少量瑕疵品的产生。这时就需要重点建设服务体系、人员知识体系,就不要吝惜让主管到店服务客户,让他们也接电话、修机器,把服务体系做到最好。

 

关键任务意味着公司所有的战略资源都投放到关键业务单元,但每个部门都会有局部利益,整个组织在争论和局部冲突中,就形成了战略协同。

 

战略聚焦意味着忍受不完美,局部的不完美,带来组织整体战斗力的最强。

 

通过吵架,组织局部就能接纳不完美了,有点像“带病生存”,但整个组织进化了。

 

华为公司的常态是,好像每年的问题都好大,每年都要濒临倒闭的感觉,很担心,但是每年都在增长。然后对手死了,华为自己高速发展了。我们觉得对手挺好的,怎么不禁打就倒了,也不知道它怎么倒的。

 

后来总结发现,是华为把自己的核心竞争力做上去了,把问题一个个解决掉了。孙子兵法里面有一句话“不可胜在己,可胜在敌”,说的就是这个意思。

 

四、战略无法落地,根因是没有管理的抓手

 

很多老板经常在说,我们的战略很清晰,就是员工执行力不行。

 

实际情况往往是,老板认为自己很清晰,团队说你根本不清晰。

 

根本原因是,战略没有一个落地的抓手。归根结底,还是要利用管理体系,把这些管理起来。

 

有人说,华为只做两件事情,一个是持续业务发展,不管是现在的手机,还是原来的运营商,还是未来的云和企业网。第二件事情是持续的在变革,在光景最好条件最足的时候,任正非投足够的钱,引进西方公司的管理来持续变革。

 

很多企业的关键问题是,在光景好的时候忘记了第二件事情。

 

变革到底有什么规律?用任正非的话来讲就是,用规则的确定性来应对结果的不确定性,企业家本质上都在学规则。

 

华为引入DSTE(从战略到执行)流程,就是在学规则。

 

DSTE是用于战略管理的流程,这项流程2011年正式从IBM引入华为公司内,华为手机销售额从0突破到520亿美元的近十年时间中,这个流程曾经很长一段时间是由余承东亲自来掌控的。

 

DSTE是战略规划流程,BLM是战略规划的方法论,DSTE流程和BLM就是战略的抓手,也是战略规划参与者们吵架的依据。

 

战略规划必须吵架,但是吵架又不能漫无边际的吵,得在一个轨道和一定的规则下吵,这个吵架的轨道就是DSTE,吵架的规则就是BLM。

 

五、DSTE和BLM是吵架的轨道和规则

 

在DSTE流程中,从市场洞察到中长期战略规划我们叫做SP。

 

4月开始市场洞察,6月到8月是确定战略指引和战略规划(BLM模型),9月到10月是集团层面的战略协同,10月批准战略规划,11月导出战略衡量指标,12月签署战略归档件,1月制定KPI指标方案。

 

战略规划SP ▲

 

SP围绕的主题,是中长期资源分配的方向和重点。在4到9月整个战略规划过程中,M1是战略指导,包括产品线和地区性组合指导,以及高层投资意义。M2是中途检查点,包括初步产品线优先投资、产品线与地区的协调。

 

M3就是PL/GTS/FunctionalSP批准,包括产品线、地区和职能满足EMT优先事项的0-5年期资源需求,以及需求暂时批准、待批准公司SP时最终权衡。M4是C-SP批准,包括公司资源集合(人力资源和资本)批准,以及最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置。

 

这是战略层面的规划节奏,在这之后是战略解码到年度业务计划和预测,在10月到12月之间,包括SP向BP输入,机会点到订货,制定BP、战略解码导出重点工作(BEM模型)、制定全面预算、制定人力预算,制定KPI目标值,BP与述职,PBC沟通与签署。

 

战略的管理执行与监控活动有管理IBP(Integrated Business Planning,集成管理计划),例行决策,BP与预算半年审核,跟踪与闭环。其中管理IBP的内容包括:管理滚动业务计划、管理财务预算、管理人力预算、管理重点工作(BEM方法)、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题。整个战略管理执行与监控中,用高管PBC绩效辅导和高管PBC绩效评价推动。

 

DSTE流程有些特点,或者说优点:

  • 会议管理日历化,确保各级管理体系运作高效;
  • 公司各部门进行战略规划时采用统一的方法和模型(BLM);
  • 将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成,明确各环节的开展节奏和评审程序;
  • 通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接,确保战略到执行的闭环;
  • 沿着DSTE流程进行战略规划、预算等的决策授权。

 

华为采用的战略规划方法,是BLM,即商业领导模型。BLM的起点是发现差距和市场机会,终点是在市场上活动后的结果,价值观和领导推动了整个过程。

 

BLM商业领导模型需要的组织领导力是指,干部要具有“变革领导力”、“愿景领导力”、“整合领导力”,群体战略洞察力与科学决策力,经营管理能力、新业务拓展内生转型动力,跟上行业和竞争变化的形势。BLM商业领导模型里面的价值观要素意味着,价值观是决策与行动的基本准则,杜绝机会主义的牵引。

 

BLM的第一阶段是战略制定,第二阶段是战略执行。

 

战略制定部分包括市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计,执行部分包括氛围/文化、关键任务依赖关系、正式组织和人才,这些都帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考、务实的分析,有效的资源调配及执行跟踪。

 

BLM的逻辑是回答三个问题:现在哪里?准备去哪里?怎么去?

 

现在哪里就是差距分析和市场洞察,差距分析的内容是业绩差距和机会差距,市场洞察是基于现在看未来。准备去哪里就是战略意图。怎么去就是创新焦点、业务设计和战略执行。

 

BLM的四个基本原则是:

  • 战略是不能被授权的,领导力贯彻战略制定与执行的全过程;
  • 以差距为导向,集中力量解决关键业务问题;
  • 战略与执行紧密整合,重在结果;
  • 终年持续不断,让组织学习成为持续不断的过程。

 

战略目标就是期望,市场结果就是现实。战略是由不满意激发的,而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验,通过差距分析能更深入的了解自身。

 

业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述,业绩差距常常可以通过高效的执行填补,并且不需要改变业务设计,主要是要提高效率及运营水平。

 

机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估,填补一个机会差距却需要有新的业务设计。一个是量的差距,一个是质的差距。

 

总结

 

总的来说,战略管理就是一个从战略制订,到战略展开,然后是战略执行与监控,最后是战略评估的过程,而战略评估是下一年战略制订的基础,这是螺旋式上升的过程。

 

战略制订生成SP,包括战略方向、业务战略、组织战略、人才战略和变革战略。

 

战略展开生成BP,包括年度产品与解决方案规划、年度平台与技术规划、年度市场和销售规划、年度订货预测和预算、年度组织规划、年度人才规划、流程与IT规划。

 

战略执行与监控包括,集成产品开发、平台/技术开发与研究、市场和销售管理、财务/人力核算与监控、组织优化实施、职位与任职、人才获取与配置、学习与发展、流程与IT管理。

 

战略评估输出绩效审视,包括项目绩效审视、团队与组织绩效管理和个人绩效管理,另外管理体系的评估也在战略评估的范围里面。

 

企业的战略规划的意义在于,发现利润区,明确差距,通过规划牵引持续有效增长。

 

战略规划部,一方面要成为企业的知识领导,另一方面要驱动变革。不同公司的战略规划部的地位和作用是不同的。

 

在知识领导方面,不同公司的战略规划部扮演着不同的角色:规划流程护卫者、“救火队员”型顾问、积极的审核者、业务设计工程师和价值增长驱动者。

 

在驱动变革方面,不同公司的战略规划部承担着不同的任务:沟通目标/规划和时间安排、设计工具/监控、流程设计/培训/举措支持/试行和变革倡导者。

 

通用电气的战略规划成功了,既成为知识领导方面的价值增长驱动者,也成为了变革驱动中的变革倡导者。

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