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年终奖的“老套路”,每年都会重复上演!

发布日期:2020-01-13 18:18:52 作者:华埔商学院 浏览量:709

 

身在职场,每年这个时候,都会关心年终奖的问题。年终奖怎么发,这是对老板的一场期末考试,而年终奖也体现的是一家企业的格局。

 

年终奖,最见公司格局,你如何对待人才,人才便如何回应你,给钱才是对人才最大的尊重和最好的回报。

 

公平不是平均主义

 

一般来说,年终奖的计算是通过各个部门负责人来进行年终绩效评分的,我们常见的构成部分,一是双薪,二是额外奖金。

 

双薪很好理解,即每年的最后一个月多发放一个月工资;额外奖金是需要评分核算的,这需要根据员工一年的综合表现来进行评分,但现实往往是:大家表现都不错,奖金的差异也不明显。最终,公平的考核机制就变成了平均主义。

 

年终奖更多体现的是企业的激励机制,好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。

 

任正非说:“我们在报酬方面从不羞羞答答,坚决向华为优秀员工倾斜。”无论是薪资,还是绩效,华为会采用一套架构体系但会区别对待,会根据部门、级别、市场地位等来进行评定。

 

 

年终奖三大“病症”

 

有的老板认为发放年终奖这种事情,给了是情分,不给也无可厚非,至于给多给少,没什么好争议的。因为老板的不在乎(也有可能是不知道怎么做),年终奖的一些“病症”,也在慢慢彰显公司管理机制问题。

 

1、“画饼充饥”。任正非说过一句话:“我希望我的员工能够对钱产生饥饿感,希望你们每看到一分钱都会说:‘这是我的’。”

 

但饥饿感不是画饼充饥,管理者经常给员工描绘蓝图,可到了年末,员工的工作目标达成了,但管理者给员工的许诺却没有实现。而后果是,不仅会降低员工对管理者、公司的信任度,还体现的公司管理体制的不健全。

 

2、“拖延症”。据大数据统计:有60%的企业是拖欠年终奖,一般在3个月左右。年底的年终奖来年再发、分期发等,老板想方设法延期,其根源是对企业自身不自信,担心人才流失,以这种“拖延”的方式束缚住员工。殊不知,这种方式反而会引起员工的反感。

 

3、与预期不符。员工一年打了“鸡血”拼命干,干到年底了,好不容易等来了年终奖,刚好够回家的飞机票钱。这种落差之下,即使来年不离职,也很难有干劲。

 

 

年终奖应该怎么发?

 

1、及时激励,别等年终

 

如果只用一整年业绩表现来衡量一个人的贡献,往往是有点以偏概全的意思。

 

在发奖金这件事上,最高效的是及时激励。这样及时的奖励,一下子就鼓舞了士气。而等到年底了才去进行上一年度的激励,很难让员工有成就感、满足感。

 

及时激励也不一定是发绩效、涨薪资,它的表现形式是多样的,也可以每月评选优秀员工,每季度评选奋斗标兵,甚至是能上能下的职位变化等等。这样,让奋斗者既有成就感又有获得感。

 

2、激励过程,分包设计

 

比如有员工采取合理举措减少存货、增加备货,减少了成本,增加了整体利润。那么华为就会给这个员工发一份贡献利润的奖金包。

 

这样的奖励方法过程清晰,降低了老板主观上的决策压力以及和稀泥的可能性,有利于员工之间真正拉开收入差距;另外又拆解了结果,及时激励了员工往公司想要实现的方向努力。

 

3、股权激励

 

华为的“人人持股”制度,利益向优秀员工倾斜,让员工享受企业发展成果。

 

华为员工薪酬高,股权激励体系贡献了巨大的力量。在这样的激励体系下,员工的归属感和积极性都大大提高。没有股权,员工为企业打工;有持股,员工为自己工作。从工作心态到工作结果,都有颠覆性的变化。

 

华为通过股权激励,不仅使华为成为大部分员工的公司,同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展,分红的比例有了大幅上升,分红对员工收入的影响因子达30%以上,这对员工而言很具有激励性。

 

股权激励对绩效考察很有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施,员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现,只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境,有利于员工的发展。华为股权分配的依据是:可持续性贡献,突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜,同时要求股权机构保持动态合理性。

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